——中国石化股份公司长岭分公司
中石化集团公司党组决定用10至15年时间，让中石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，并审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策，并在选取14家分子公司作为╱塑造特色管理模式试点单位，长岭分公司是其中之一。为此，长岭分公司在反复比较各种管理工具优劣的情况下，决定采用导入流程管理方法来“划分层∞级职责，规范制度文本、打造信息化技术管理平台”塑造长岭特色管理模式，增强企业软实力。
一、流程管理的定义及内涵
什么是流程？关于流程的定义，众说纷纭，美国麻省理工学院麦克 . 哈默教授认为业务流程是把一个或多个输入转化ζ 为对顾客有价值的输出的活动。在ISO9000体系中，流程表述为“一组共同为客户创造价值的相互关联的资源与活动。目前最为通行的流程定义是：是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。虽然流程定义不同，但』其实质大同小异，其内涵表现为讲究端到端整体上来控制效益与成本，关注结果指标，强调对内部的过程控制点开展异常分析；流程控制过程具有增值性；实行流程管理可在一定程度上做到机构不重叠、业务不重复，可让员工懂得企业的事务分别由谁做、怎么做以及如何做；还可以消除部门壁垒、职务空白地带，激发全体员工潜能，大大提高企业的整体运︽行效率。
二、流程管理对传统管理的变革
基于流程的定义及上述优势，目前越来越多的企业将它作为本企业的管理创新工具，但流程管理真正实施起来不是一个单纯的流程问题，或者是一个单纯的技术问题，相比较传统的职能管理而言它是一种复杂的变革。
传统的职能管理是金字∏塔式的纵向管理，其管理模式基本上由人力资源、财务、行政、销售、研发、采购等职能部门组成，其传递信息主要通过职能层级来进行。由于纵向层级多，信息传递速¤度慢，而且往往信息容易失真，同时职能部门之间信息阻隔，必须要通过更高的层级来达到信息沟通。
流程管理是一种扁平化的横向管理，其企业形态以流程为中心的流程导向型，它通过业务流程把市场需求信息横向传递到生产经营的流程中去，由于信息传递及时，提高了企业的应变能力。
实施流程管理◣它将改变职能管理分工过细、不对整个经营过程负责、员工技能单一，适应性差、资源闲置等弊端。特别是流程建立之初，将对职能管理下的各部门、岗位工作职责进行再分配，对各角色接口关系再明确，对权力再分配。这种调整，在目前的状态下并非易事╲。长岭分公司作为一个有着40年历史的传统型国有企业，在职能管理上积累形成了一些特色明显管理理念和管理做法，要想短时间内用流程管理替代职能管理，是不太现实的。基于此，我们采取了渐进性的措施与步骤，将流程管理所需的组织配套、特别是较易实行的制度建设配套、岗位与职责配套快速加以跟进。
三、流程管理与制度建设的联系。
制度是企业员工在企业生产经营活动共同遵守的规定和准则的总称。它与流程管理既相互联系又有区别，流程和制度都是企业的一种管理规№则，同为企业管理体系的组成部分，均具有一定的强制性。流程是制度的基础，好的制度又能促进流程不断向前发展。其区别是流程教你正确的做事，而制度就是不让你做错事；流程是规范工作步骤的顺序和内容；而制度是规范人的行为准则；流程之间有前后的关系，如果顺序卐倒置，即使内容没错也不会达到好效果；制度之间相互协调同时也具有独立性，但却没有明显的前后关系。流程和制度这种同为一个事物的※两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代的关系决定我们在导入流程管理方法时，又要一并兼顾制度建设。
四、长岭分公司推进流程管理、制度建设的方法和步骤。
近年来在中国石化股份公司的领导下，为了提高竞争实力的需要，长岭分公司先后学习引进了ISO9000、HSE、ERP、OA、内控、全面预算管理等一系列国际及石化集团内部先进的管理体系、管控方法。同时基于当前长岭炼油规模扩能和产品质量升级改造等项目建设及企业战略的考虑，长岭分公司对管理机构正在不断进行调整，改车间为联合装置，改联合装置为作业部。管理思路正不断从过去的单项管理系统、管理方式方法的应用，更多地转卐向对企业整体进行通盘考虑、系统思考。基于上述现实，长岭如何导入流程管理、加强制度建设、明确层级职责；如何把长岭优良传统管理与现代化管理手段有机结合，公司决策层经过审慎思考，决定采取如下步骤和方法：
从2009年4月启动导入流程管理，塑造特色管理模式活动，确定组建项目团队→学习培训→业务、职责摸底调查→ 建立流程框架及目录清单→梳理现行流程、职责及规章制度→优化流程、明确职责、规范制度→征求意见→定稿审批→e化→宣贯执行→评估、持续改进为原则步骤 。并将“一个企业级流程一套操作手册，同类业务岗位一套任职说明书，每个岗位一份作业指导书一张考核卡，多个管理体系按统一模式在一个信息平台上运行，创新后的岗位责任制大检查作为主要手段”作为塑造管理特色的终极目标。具体工作过程是：
（一）开展业务活动、业务流程及职责分布调查。
项目启动之初，为了使员工获得流程管理方面和知识，公司在组建项目联合团队的基础上，先后在内部开展了10多次培训和专题研讨，并选择了2个联合装置和2个职能部门作为业务调查试点。调查进行中主要采用《岗位业务活动调查表》、《业务识别与职责分配调查表》、《流程调查表》等三张表格来进行，既在网上发布调查表格征求意见，又具体进行面谈填表征求意见；既调查机关，又调查基层。对岗位业务活动调查时，重点放在岗位名称、承担的主要业务项目、日常工作任务、职责权限、业务实践的关联因素、纵向与横向管理关系、业务资料处♀理等内容上；对部门与单位的调查主要是针对不同的业务项目，详尽提供主管与分管职责方面的信息，说明每一项业务涉及的相关单位和职责，以验证职责分配的◣科学性与职责落实的有效性；对流程的调查主要放在有多少个类别及数量上。由于组织得力，项目团队掌握了大量的第一手资料与信息，先后收到调查表格830份，统计出来的原始业务内容包括党群系统日常基础工作在内达到上千项，相关的初步↓咨询成果达10多万字。
（二）构建分类、分级、分层的业务流程框架。
统计汇总各项业务调查数据与信息，项目工作团队按主管部门、单位归口初步整理出478项业务，其中二级单位的相同业务归并为110项。面对纷繁复杂的业务内容，项目团队需审慎选择那些是直接为企业带来价值及效益的业务营运类流程，那些是本身不创造价值，但间接支持产生价值及效益类的支持类业务流程，各类别下他们按何种规律排列才能使企业能把有限的精力和资源集中到哪些真正应该管起来的核心流程身上。
流程』是可以按分类、分级、分层相对排列的，既相互关联又有区别。其中类下分级，级下分层，一般将1－2级归为决策层（或为一级流程、主价值链流程）；3－4级归为管理层（或为二级流程、管理类流程）；5－6级归为操作⌒ 层（或为三级流程、执行流程）。类、级、层可通过流程清单的呈现来减少交叉、重复流程的出现。美国生产与质量中心（APQC）结合近百家高业绩公司的流程最佳实践，提出了一套流程框架，其中列举了3大类12个值得关注的大条线流程，分别定义为：运营流程大类：开发战略、开发与管理产品/服务、营销产品与服务、产品与服务交付、客户服务管▽理。管理流程大类：人力资本开发与管理、外部关系管理、知识、改进与变革管理。支持流程大类：信息技术管理，财务资源管理，不动产的获取、建造与管理，环境、健康与安全管理。中国石化炼油事业部编制的《炼油企业构建一体化管理体系工作指南》对过程（流程）管理也进行了两大分类，具体为价值创造过程及支持过程。
根据上述理论基础，项目团队将该企业的业务分为营运类、管理类、支持类3大类别，各类别下也可分设一、二、三级业务流程，分别对应为决策层、管理层、操作层业务流程。但长岭毕竟有着自己的个体特色，项目团队经过反复斟酌比较，在充分考虑长岭分公司所固有的企业特性的情况下，决定长岭分公◥司需采用一个兼顾通用性与特殊性的过渡性分类框架，方能架起现实到高标准流程管理之间的桥梁。最后根据理论与实际相结合、业务与流程相对应、当前与长远相联系的三大原则，将长岭分公司流程框架及业务流程目录定为业务营运类和管理支持类2大类别，18个一级业务流程，60个二级业务流程，238个▂三级业务流程。其中2大类别，18个一级业务流程分布是：业务运营类流程：发展规划、经营计划、科研与技术开发、工程项目管理、物资采购、物流管理、加工生产、销售与服务、信息与知识管理。管理支持类流程：党建与企业文化、人力资源管理、财务管理、综合管理与】监控、安全环保职业健康管理、设备管理、群团工作、行政管理、公共关系。
（三）多点梳理优化流程、制度及职责。
1、从源点出发∩，分析梳理流程、制度及职责。
流程梳理是流程优化的基础和前提，同时流程管理知识告诉我们业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。2010年4月，根据流程框架以及流程目录清单，项目团队对三级流程进行梳理，在梳理过程中项目团队始终突出全局意识，重点梳理该流程与其他◥部门之间的业务接口，特别是端到端而不是点到点的问题。同时根据“优化提炼、精简高效、监督制约”的原则，从源点出发进行分析梳理，坚持按照查找、准备相关资料-现场走访摸底-初步描述-寻找问题点-再重新描述刻画-相关主管领导调整、确认、签字-存档运用等7个步骤对流■程进行最原始的描述。其中对业已行之有效的业务流程则进行显化、优化、固化，对有问题的流程则在充分显性化的基础上，针对发现的问题重点进行梳理后再进行优化、固化。
在分析梳理流程的同时，项目团队按照业务流◣程与规章制度相对应、明确职责与落实任务相联系的方法一并完善清理相关职责及规章制度、相关表单工作。在清理规范规章制度时，按外来文件识别，内部文件控制进行规范，对内部制度出现相互矛盾、前后不一致的地方，按照“就高︻不就低、就后不就前，就国家、行业标准不就现行做法”的原则进行。同时重点从制度执行的角度判断关键控制点设置的合理性和可操作性；已在线上执行的制度，判断其应用系统是否方便易行、权限设置是否合理等。整个梳理过程均相对应列出该流程各节点分别所涉及到的所有职责及制度，以及相对应存在的问题清单，并对出现的问题提出改进建议，以便作为优化该流程的切入点。
2、以问题为切入点，采用多种方法优化业务流√程，做到用流程管事。
（1）标杆比较法。将需优化的流程与兄弟企业同类流程相比较，找出不足，提出改进方法。
（2）清除、简化、整合、自动化法。
清除：对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等；
简化：在尽可能清除了非必要的非增●值环节之后，对剩下的活动仍需简化，如可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化；
整合：对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足生产需求；
自动化：在清除、简化、整合的基础上，实行作业流程的自动化。如：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集╳与传输，数据分析等采用自动化的形式进行。
（3）SDCA循环（标准化维持）：就是编制出各种质量体系标准化(Standard)文件、执行(Do)质量体系ξ文件、检查(Check)质量体系的内容、对质量体系的评审，做出相应处置进行总结(Action)调整的模式。其目的就是标准化和稳定现有的流程使其时时符合标准要求。
上述方法在实践中可综合合并运用，另外还可采取6σ管理法、ISO9000过程控制法等方法来优化流程。
3、以制度文本化为着力点，规范各类规章制度，做到用制度管人。
流程优化的最终落地结果是流程图，而流程图只是流程优化的外表形式而已，其真正的落地结果却是用制度及职责内容来予以阐述的。因此我们在前期对制度梳理的基础上，结合中石化对制度规范提出的新要求，对制度进一步加以规范。
（1）进一▓步梳理制度，推进制度标准化。
项目团队按照生产、安环、财务、人力资源、物资供应、销售等专业类别，以及公司基本管理制度、专业内◥部具体业务管理制度、专业管理实施细则或操作规范等层级，对公司现有制度修订完善。其中重点完善公司一体化制度管理办法，并根据中石化制度管理有关要求，制定包括制度的表述格式、制定原因、适用范围、适用对象（或概念）、职责分工、具体要求、关键流程、控制点、评价考核标准及制度表单（包括指引、标准、操作规程等）格式、编号、信息编码规则等规范及要求。同时实现制度统一归口管理，建立制度归口管理↘方、制定方、执行方和信息系统管理方等各方共同参与、协调运行的联动机制，落实制度分层、分类别运行管理责任。
（2）加强制度的过程跟踪评价，推进制度执行力建设。
建立现有制度的监督、检查、考核机制，制度管理方采取管理评审或文件记录专项评审等形式，结合制度日常执行过程中㊣发现的问题，以及其他检查反馈的信息，会同执行部门和信息部门对制度中存在的问题进行修订，确保制度的有效性。同时结合内外环境变化和新出现的管理事项，对制度进行评价，及时把相应变化转化为制度中的管理过程和要求，提高制度执行力。
（3）完善一体化、OA制度管理系统，对制度实行闭环管理。
目前公司文件一体化系统及OA文件管理系←统双轨运行，在一定程度上对文件及制度管理造成了混乱，造成基层对文件及制度接受、识别不全的情况。将一体化及OA系统功能重新定位，因OA系统的功能在一体化系统中基本能予以体现，可进一步完善一体化系统后，将一体化系统专司制度职能，实现制度从“制定（修订）”→“发布↑与归档”→“制度执行”→“监控与检查”→“问题分析与整改”→“评估与考核”再到“修订（制定）”的闭环管理。而OA系统则履行请示、组织机构及人事任命，处分及表彰决定等带有行政、党群公文性质等专用系统职能。
4、以业务为中心点，划分职责层次，解决“谁管谁”的问题。
根据流程梳理过程中以流程各节点相对应职责情况，以业务为主线而非以职能为主线划分各♂职能部门工作职能。以业务为主线界定各职能部门工作职责后，可实现从“什么人管什么事”到“什么事什么人来管”的转变，可在一定程度上消除职责混乱现象，对跨部门的重大专项工作，采取临时组成有关团队的工作方式来进行，今后当以业务为中心划分的职能运用到娴熟的时候，甚至连召开的各种会议均以业务完成情况为主题确定发☆言顺序，而非以单位排列顺序发言。职责层级划定后，对岗位职责实行动态管理，改变以往岗位职责及岗位说明书笼统描述的形式，不同流程业务各节点涉及到不同职能部门，将所有流程各节点中涉及到同一部门的职责汇总，则为该部门职责；该部门各业务流程各节点职责涉及到同一岗位的，汇总后则为该岗位职责。同时细化各岗位的关键流程、关键控制点，将细化后关键〓流程、关键控制点如何具体展开工作的详细步骤汇总后则为该岗位作业指导书。该岗位关键流程、关键控制点表现出的运行时间、效率、成本等数据则为该岗位关键绩效指标KPI，并以此为依据按工作业绩、工作能力、工作态度排列，则制成该岗位《岗位业绩考核表》。
5、以信息化平台为控制点，强化深度应用，打造流程管理系统。
当导入流程管理方法，塑造特色管理模式主要工作完成后，流程e化工作，则成为不可或缺的重要一步。实践表明，经实践检验过的流程若是单独依靠人来监督执行，则在某种程度上会打折扣，中国人讲情面的文化氛围造就忘记制度约束的陋习依然不同程度存在，所以流程以及以流程为主题所涉及到的职责、制度、绩效考核指标等需用电子系统来固化，才能予以深度应用，因为电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。依靠目前信息化管理技术，长岭流程管理系统的开发大体遵照：环境调研和计划书拟定、系统功能的定型和界面设计、数据库的设计、系统结构的设计●、系统代码的具体编制、系统测试、说明书的写作和系统发布等几个阶段进行。在流程管理系统应用时，链接并优化现行的ERP、全面预算、一体化、OA等信息系统平台，打造网络流程管理系统。另外采取岗位责任大检查、内控、内审等手段对流程进行评估、监控并持续改进。
五、几点体会
1、公司中高层领导的积极支持是导入流程管理成功的前提。
实行流程管理，是对管理思路的调整，是对企业组织内部的运作机制的重新调整，是对旧的管理权限的再分〓配，这必然会影响到部门及员工的切身利益，会引起部门及员工的不满，在这种情况下，公司中高层领导从公司层面出发，配合流程项目组织铺开工作，扫清流程工作中的一些人为障碍，方 能使流程管理工作得以顺利进行。
2、吸收、发动各业务骨干人员参与，是流程工作得以深入推进的重要保证。
流程工作是流程管理ξ 部门和具体业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情，针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作，流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作。吸收各部门业务骨干参与流程梳理、优化工作可防止编写的流程、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；业务部门没有参与流程制度制订，在执行时可能抵触情绪较大；没有参与过程，给流程培训也可能◇带来较大压力。因此在流程管理执行各环节中必须吸收、发动各业务骨干人员积极参与。
3、持续改进是流程管理不断进步的源泉。
流程管理部门负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件检查流程执行的情况，持续收集对流程的改进建议，持续收集公司管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向▓公司发布，并源源不断向流程管理体系赋予新的更多的内容，让流程管理这只“不知疲倦”的帮手帮助企业永葆高效运营，不断实现企业的战略目标。
在企业实施流程管理，我们才刚刚开始，不少企业已经实施并取得了许多成功的经验。我们的汇报，在各位兄弟企业面前，是班门弄斧，也希望能够抛砖引玉。
再次谢谢大家!
