在青海高原一年中最美好〗的季节里，能够与大家相聚在美丽的夏都——西宁，参加此次研讨会，并代表青海油田天然气开发公司进行工作交㊣流，我深感荣幸。首先，受公司委托，我谨向北京三星九千认证中心对我公司工作的关心与支持，以及∑提供这样一个与各位专家老师交流学习的宝贵机会表示衷心的感谢！
青海油田天然气开发公司成立于1995年，主要担负着涩北气田的开发建设、生产集输工作，是一个集气田产能建设，天然气∏生产、集输处理，天然气输送、销售、气款回收为一体的专业化公司。现有员工510人，大专以上文化程度389名，平均年龄36岁。
涩北气田是目前中国石油陆上第四大产气区，是涩-宁-兰管道的气源地和西气东输管道的主要战略接替气源之一，目前累计生产天然气356亿方，已成为青海◎油田油气生产的“半壁江山”。涩北气田天然气资源的开发利用为青海省柴达木循环经济试验区建设提供了重要能源保障，为青海省建设富裕、文明、和谐新青海和三江源环境保护做出了积极贡献，促进了青、甘、宁、藏四省区经济社会蓬勃发展。
一、会诊把脉提高认识，体系建设顺利启动
按照〗中国石油天然气集团公司“全面启动基础管理建设工程”和青海油田“全面建设千万吨级高原油气田”的总体要求，我们立足々气田生产实际，着眼气田发展目标，在开展学习实践科学发展观和推动管理创新的大背景下，于2011年2月22日启动了一体∞化管理体系整合建设◤项目，创新价值理念，形成特色管理，并把该项目作为推动气田科学发展上水平的“动力”工程。
1、客观认识运行现状，增强体系建设的自觉性
为了科学认识公司管理体系运行现状，我们通过交流访谈、查看文件、深入现场等形式，对公司领导层、管理层、技术人员、操☉作服务人员进行了走访调研。公司于2000年建立了质量管理体系，2005年开始相继建立了QHSE管理体系、内部控制体系和ERP等信息化管理◣系统，并与其他专业管理并轨运行。通过对运行现状的分析，当时建立的QHSE管理体系已变成专业认证审核的工具，体系文件已不适用◥◥，员工的实际工作与文件要求脱节，并未达到专业管理的深度和综合管理的广度，形成了事实上的“两张皮”；内控体ㄨ系运行上，由于对体系认识不清，内控要素未能与实际工作相融合，造成风险控制悬空；各类信息系统独立运行，不能做到资源共享，导致数据混乱，无法统一；党群工作与企业文化游离体系之外，不能充分发挥思想软实力提升管理硬水平的应有▓作用。由此造成现行的部门职能、岗位职责与业务流程未能有效衔接，横向关联部门职责接口不清、交叉重叠，推委扯〇皮现象严重。总之，就是多个体系并存、制度重复建设、体系更新滞后、文件执行不力、基层负担沉重、管理效率∩低下。在此状况下，实施一体化管理体系整合建设项目，是我们对“多标全面整合”的有益∑ 尝试，也是体系整合建设重要思想由自发到自觉的根本转变。
2、科学提炼核心理念，增强体系整合的融合性
在充分认识体系运行现状的基础上，我们对原来并存的各项子体系和将要纳入的其他管理体系进行了全面学习和认真研究，系统总结并★提炼了各体系的核心理念，深入分析了各体系之间的关联关系。例如，HSE体系和内控体系从表面上看是两个相互独立的体系，但通过仔细分析，这两个体系具有共通的核心理念——风险管理。结合GB/T 24353－2009《风险管理 原则与实施指南》，企业存在的各类风险（HSE风险或内控风险），其管理过程都是相同ζ的。即：确定风险控制目标—开展风险识别、评价—进行风险分析—制定风险控♀制措施—监督检查风险控制的执行情况，持续提高风险管理工作。在对各大体系充分认识的基础上，提炼出共通的管理理念，总结出共同的管理过程，为体系建设找到了切入点，增强了体系的融合性。
3、合理搭建体系架构，增强体系建设的系统性
多体系并轨运ζ 行，找准整合基础尤为关键。回顾管理体系发展历程，以顾客为关注焦点的质量管理体系最先建立。随着社会♀的进步，人们对自身和环境的保护意识日益增强，开始关注生产运行过程中可能产生的HSE风险，由此 HSE管理体系逐步建立起来。内控体系建设始于2002年美国安Ψ然事件，其关注焦点是经营管理过程中的风险。我们认识到，HSE管理体系和内控体系都是对质量管理体∮系的补充和完善，是支撑质量管理体系有效运行的子体系。因此，我们选择了要素全面、过程清晰、与其它标准兼容性好的质量标准作为体系整合建设的基础。在体系整合中，绘制了生产经营管理流程图，通过流程框图记录公司生产经营全过程，体现了体系运行的PDCA循环，既搭建了体系【的总体架构，又能直观反映过程的全貌及过程之间的关联关系和相互作用。在此架构下，将纳入∮管理体系的全部要素进行细化，按照“共性兼容、个性互补”的原则进行整合，形成了《管理体系要求与标准要素对照表》，既满足了体系建设的全面性，又增强了体系建设的系统性。
二、优化整合推进建设，体系「文件完整出台
在公司领导层的高度重视和全体员工的积极参与下，按照生产建设和体系整合“两不误”的要求，明确工作目№标，理清工作思路，找准工作方法，克服了头绪多、经验少、时间紧、任务重等重重困难，自“一体化管理体系整合建设项目”启动以来，历时17个月，先后完成了调研评估、职责梳理、文件编审等全部整合建设工作，出台了整套管理体系文件。
1、建立▆健全组织机构，提供有力组织保障
为加强对一体化管理体系整合建设工作的组织领导，成立了以公司经理╱和党委书记任组长的领导小组，全面负责体系建设的组织领导工作；领导小组下设项目组，具体负责体系整合建设的策划与实施；明确各单╲位“一把手”为体系建设的第一责任人，指定了具体的工作联系人，全体员工共同参与，实现了人』员全覆盖、岗位全覆①盖、业务全覆盖。通过上述措施，为一体化管理体系建设工作提供了有力的组织保障。
2、明晰建设工作思路，确定具体实施路径
项目实施的总体思路是以GB/T19001-2008《质量管理体系 要求》作＠ 为管理体系构建的基础，充分吸收ISO 9000族标准的管理思想、原则和方法，对现行的内部控制体系、QHSE管理体系、党群∏工作等进行有机融合，创建简洁高效的管理模式。
项目实施路径是以建立完善部门职能及岗位职责为切入点，梳理业务流程；将公司全部生◆产经营管理活动和相关资源作为过程进行识别和控制，找出所有过程及相互关联，规范、优化和再造业务流程，清理、健〓全与过程对应的规章制度；全面识别公司适用的法律法规、技术标准及其它要求；组织开展风险识别、评价与控制；最后按照整合标准和上级各项要求，并结合公司管理实际，对梳理、识别和清理的结果进行优化整合、总结提炼,丰富扩展成以过程为基础、以公司为整体的管≡理体系，并以文件形式予以体现，用以规范和指导管理过程的开展，满足多方认证审核，通过建立保障管理体系有效运行的工作机制，并在运行控制中采取纠正、预防措施加以持续改进，不断提高公司的综合管理水平。
3、认真落实四个“加强”，保障工作顺利实施
为了使体系整合建设工作得以顺利卐实施，我们制定并落实了四项控制措施。一是加强宣贯培训。由项目组总体策划，制定实▲施细则，设计文件模板，编制工作规范，经反复讨论并达成一致意见后，组织相关人员进行培训，加强分类指导，为后续工作的实施提供了方法。二是加强过程控制。对每项工作制定时间节点和对应的工作量，对已完成工▂作及时组织部门评审、分管领导审核、公司层面评审，保障了工作质量。三是加↑强监督考核。坚持每周生产例会通报工作进展，将各单位的工作质量和进度纳入绩效考核予以兑现，较好发挥了督促作用。四是加强宣△传力度。为了增强员工对体系整合工作重要性的认识，在公司网页开设了一体化管理体系建设专栏，及时上传整合建设的工作进展及注意事项，搭建了全体员工了解一体化的平台々，营造了全体员工建设一体化的浓厚氛围。
4、全面理清管理职责，奠定整合建设基础
部门职能是指一个部门所具有的功能或应发挥的作用。职责是指职务上应尽的责任。基于人在管理中的重要性，我们将部门职能、岗位职责的描述作为管理体系整合建设的首要工ξ 作来抓，将部门职能在横向上按类别、在纵向上按级次进行了逐一分解，理清了主控业务板块和每一板块下的业务链。按照“5W1H”的要求，对26个部门职能和139个岗位职责进行了描述，既覆盖了本单位的全部事项，又清晰表述了每一事项的具体工作内容及要求，同时体现了每一事项的上下左右【接口，使岗位人员对自己的岗位职责做到心中有数，避免了工作推诿，为后续整合工作的顺利开展扫清了障碍、奠定了◆基础。
5、尝试解除理念禁锢，整合业务过程风险
针对QHSE体系与内控体系整合难的问题，经过前期大量研究，两个体系的核心理念是风险管理，而风险是行动的“伴侣”，采取行动就会发生风险。在此基础上，我们找到︼了体系整合的切入点。一是以质量标准的“过程方法”为基础，全面识别和建立业务过程，绘制业务及操作流程图。二是建立《全面风险管理程序》，明确生产经营管理过⌒程中所有风险的识别、评价方法，组织全体员工开展风险识别与评价。三是对识别和评价出的风险制定有效控制措施，并融入已经建立的业务过程（其中，QHSE风险融入岗位作〖业指导书，经营风险和法律风险融入程序文件或规章制度），形成集业务过程和风险控制为一体的体系文件，以满足QHSE等管理体系和内控体系的要求。
按照上述方法，建立了包括党群工作及企业文化建设在内的66个程序文件、89个岗位作业指导书、117个规章制度，既满足了各项标准的要求，又体现了全业务覆盖、全风险控制的要▃求。
6、清理完善规章制度，切实消除管理盲区
为确保每项工作都有相应的制度作支持，我们深入组织开展了规章制♂度的清理完善工作。通过设计《岗位职责描述与支持性文件对应表》，要求各单位结合岗位职责，逐项核对每项业务的支持性文件，以发■现缺项，并纳入制度编制计划重新编制。通过规章制度的清理完善，消除了部分业务的管理盲区，使制度对业务的规范及对体系的支持力度显著增强。
7、优化图解操作规程，提高安全操作系数
操作规程是基层员工最直接的行动依据。我们从可视化和可操作性两方面入手，对操作规程进行了全新换版。通过将操作步骤与可视化图形相结合的方式进行编排，用图形解读操作过程，使复ㄨ杂规程更加直观、清晰易懂，既便于员工参考学习，又便于员工对照使用，规避了自选动作，杜绝了执行偏差，提高了安全操作系数。
8、扩展体系文件内涵， 着眼员工素质提升
根据中国石油天然气集团公司HSE作业指导书编写指南的相♂关要求，我们对岗位作业指导书进行了优化整合。新版岗位作业指导书除了描述岗位职责、任职要求、操作规程、巡回检查和应急处置等基本内容外，还引入了风险管理思想，增加了岗位风险识别与控制，以及融入了公司文化理念等内容。通过落实岗位作业指导书、加强文化理念宣贯，基层员工的质量、职业健康、安全和环境保护等理念得到明显增强，整体素质不断提升。
9、开发文件管理系统，提高↘文件管理效率
为方便体系文件ぷ查阅，尽可能减少纸质文件，我们开发了体系文件管理系统，将所有电子版体系文件按层次、分类别【上传到文件管理系统，为广大员工获取最新版本的体系文件提供了极大便利。特别是系统自带的流程审批及留痕功能，进一步规范了文件的审查程序。此外，对纸质文件〗采取活页装订，方便了体系文件的更新换版。
三、抓住要点勇于创新，体系建设结出硕果
多体¤系整合目前已成为众多企业的共识，并得到一定的实践应用，取得了一定效果。我们整合后的管理体系可以表述为“四个一”：一套职责、一套流程、一套制度和一套表单。一套职责明确工作的内容，一套流程规范办事的程序，一套制度规定办事的准则，一套表单记录办事的结果，最终达到“按＠ 流程办事，用制度管人”的要求。总结体系整合工作及初步运行情况，做到了 “345”，即抓住了“三个要点”，体现了“四个创新”，达到了“五个效果”。
1、抓住“三个要点”，志同气合建体系
一是抓住☆了“优化整合”这个难点。我们构建的管理体系，既涵盖了公司的所有业务，又体现了9个标准要素和上级的管理要求，特别是内控体系的5个■要素均细化并分解到了具体的业务和工作过程，保证了整合的广度和深度。二是抓住了“全员参与”这个基本点。这既是体系ω建设的出发点，也是体系建设的落脚点。我们的管理体系的最大特点就是业务全覆盖，金字塔结构，要求各岗位人员自己描述自己的岗位工作，通过“写我应做”，实现“做我所写，记我所做”，筑牢了基□础，为体系运行做好了铺垫。三是抓住了“领导重视”这个关键点。体系整合过︻程中，各级领导肩负责任，对工作进度和质量严格把关，层层递进，直至评审通过。
2、体现“四个创新”，探索实ω 践出特色
一是体现了思想理念的创新。打造了“一套制度文本支持多个管理体系”的管理平台，上有千条线，下有一根〇针，再多的体系、再多的制度，都要从基层这个针眼里穿过，体现了气田管理不唯上、不唯书、只唯实的理念。二是体现了内容形式的创新。将党群工作、企业文化建设与开发生产、经营管理→工作融为一体，使党群工作、企业文化建设由原来的软任务变成了硬指标。三是体现了语言表述的创新。在体系文件的编写过程↑中，尽量避▂免过去沿袭、西化的语言表达方式，生涩的语句少了，符合中国本土文化、石油系统和气田实际的通俗易懂的】内容多了，为体系的宣贯执行打好了基础。四是体现了监测方式的创新。体系整合是难点，体系运行是关键。为保证体系的有效运行▲▲，一方面建立了激励内审员队伍的管理机制，另一方面将QHSE体系内部审核、内控体系测试和绩效」考核相融合，以部门为单位，做到业务全覆盖，以综合性审核替代频繁的专业检查，既审核了业务过程的执行，又测试了过程风险的控『制，最后将审核结果一并纳入绩效考核。通过审核（测试）的方法进行绩效考核，用绩效考核的杠杆促动体系的持续改进。
3、达到“五个效果”，贴近实∑ 际促发展
一是更新了员工理念。通过一体化管理体系整合，实现了全业务、全管理要素█覆盖，将体系与实际工作进行了全面融合。广大员工思想认识实现了 “体系就是额外工作”向“体系就是实际工作，实际工作就是体系▓的组成部分”的根本转变。
二是消除了管理盲区。由于体系整合是全业务、全管理要素覆盖，针对△每项业务（包括以往游离于体系之外的业务）均建立了工作过程，制定了工作准则，因此避免了管理漏项、缺项。此外，通过过∮程方法的运用，延长了部分流程的控制链，做到了纵向到底、横向到边，不留死角，基本消除了管理盲区。
三是减轻了基层负①担。通过对记录表单进行优化简化，避免了重复记录，基层员工有了更多的时间投入本职工作←和业务学习。以每季度的综合性审核（内部审核）替代以往频繁的专业检查，既节省了人力物力，又避免了基层员工疲于应付各类检查，基层负∮担大大减轻。
四是提高了执行能力。整合后的管理体系用一套制度文本支持全方位管理，保证了事事有章可◣循，实现了从以往“有事问领导”到现在 “有事问制度”转变。编制实施分层次、分专业、分阶段的体系文件宣贯培训◥计划，各级领导先学一步、多学一点、深学一些，带头深入基层一线宣贯体系文件，带动形成了全员学制度、用制度的浓∴厚氛围。
此外，通过对◢职责的清理界定，各单位做到了各司其职，各负其责，消除了过去“重点工作人人抓、非重点事项¤无人问”的现象，公司执行力得到显著提高。五是提升了管理效益。通过体系整合，将原来各大体系的相同管理要素进行归类合╳并，达到了权威、精简、协调、优化、全面、适用，发挥出各单一性管理体系无法比拟的优势和作用，从而有效降低√了管理成本，提升了管理效益。
以上汇报不妥之处，请各位领导、专家和企业家朋友们批评指正。
谢谢大家！
